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庆典公司新闻

孙振耀:空降高管失败率高达8成,如何助他们度过ICU期?

 Photo by Austin Distel on Unsplash,本文来自公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者: 孙振耀


导言:


这些年中国民企进入高速发展期,人才争夺战也以一种前所未有的态势升温,但现实是:人才快进快出导致管理成本攀升,新进人员存活率不高,尤其空降高管,阵亡率达80%。


引入职业高管对企业人才结构升级、组织能力增强、发展瓶颈突破等均有重要意义,但是什么原因导致引进的高管如此“短命”?孙振耀形容,高管融入期为ICU期,能不能转危为安,很大程度上取决于老板、组织给予多大程度的帮助。如何用好这些高管,让他们的价值最大化,值得每位老板琢磨。


最近看到不少有关企业空降高管离职的报道,由于自己曾长期担任职业经理人,因此特别有感触。


有一次我跟中国一家有名的互联网巨头公司创始人聊天,他说“振耀,我都已经花了几百万年薪了,这些人的背景也十分豪华,为什么我交付给他们的任务,他们好像都没听懂,做出来的东西跟我的期望值相差甚远,这几年引进的高管七七八八都离开了,公司的业务停滞不前,到底是什么原因?”


我回答:“你在外地看中了一棵名贵的树,花重金移植到你家后院,然后什么都不做,你就期待这棵树跟在外地长得一样茂盛,这可能吗?”


据非正式统计,中国民企在引进空降高管中,失败率基本上超过80%,给企业带来的损失和伤害巨大。企业在发展过程中,需要有更专业的优秀人才加入,有着优秀背景的高管也希望找到可以施展才华的平台,明明双方各取所需,为什么合作起来却那么难?


影响空降高管融入的7宗罪


1.空降高管负责的任务通常困难度高:企业为什么需要到外面去找个高管进来?肯定是目前现有人员做不了或者做不好,这本身就意味着空降高管所承担的工作难度更高。


2.空降高管做事风格与老团队一定有差异:空降高管都是在其他公司做出过成绩,有光环背书的人,他们进入一家企业,初期必定会沿用过往帮助他成功的做事风格,这些风格与老团队平常的做事风格肯定有所差异。


3.空降高管与老板及核心骨干的关系需要时间建立:每家企业都有一批老员工老干部,空降高管进入公司的时候虽然身居高位,但没带一兵一卒,就出现新人指挥老人,外部人指挥内部人的情况,要形成合力,一起打胜仗的局面还需要时间。


4.老板对空降高管的期望通常不现实或不够清晰:这是老板的问题,通常没有说清楚自己的具体期望。本来在面谈及入职之前就要讲清楚,需要空降高管解决什么问题,给予多少时间,但是我们很多老板没有说清楚。


5.空降高管的待遇通常高于老团队:空降高管在一定程度上代表着打破公司既有的薪酬体系,是拿着相当高的、超过老团队报酬的人,世上没有不透风的墙,这也为新老团队的融合造成了现实困难。


6.空降高管需要时间理解公司文化:空降高管在没有了解和接受企业文化时就身居高位,会不自觉地将自己原来的价值观带进新公司,这就容易造成文化冲突,要真正理解新公司的文化需要时间。


7.老团队通常抗拒改变:引进空降高管本身对很多企业的影响不亚于一次组织变革,老板引入高管又是期望带来组织的改变,这样的双重变革很容易遭到老团队的抗拒。


影响空降高管融入的7宗罪大部分都跟人有关,因此聘请高管的企业家应该是从“人”方面帮助空降高管,而不是专注在“事”方面。但现实中,很多企业招聘过来的高管在加入初期做得最多的都是在了解业务、定战略、改组织等。


有关机构做过一个调研,空降高管在入职初期的100天只有花7%左右的时间在处理融入企业有关的活动上,93%的时间都是在处理跟业务相关的事,这是导致空降高管失败率高的重要因素。


孙振耀在领教工坊&及优学院“业绩突破特训营”上与组员企业高层管理团队探讨


企业一把手:扶上马还要送一程


很多老板花高薪请来空降高管后,总以为自己花了那么多钱,就等着看这个高管到底有多大能耐,能帮企业带来多大的价值。殊不知空降高管进入一家新企业就如同进入ICU(重症加强护理病房)一样,ICU时间一般是6个月,这6个月内最重要的是帮助空降高管处理好人际关系,老板在这一点上的认知要改变,不要期望6个月内就把业务整好。既然花了钱请高管进来,那么就要花更多心思帮助他度过ICU期。


一把手需要在几个方面对空降高管提供帮助:


1.设定清晰的目标和期望:什么是第一优先,什么是第二优先,以及对应的时间要求等。


2.帮他安排一位有影响力的内部支持者:内部支持者的作用是帮助他处理内部关系,如果没有这样的人,老板就需要自己担任。


3.携手参与重要决策:至少在6个月的时间内,老板与空降高管一起参与重大决策,让他了解企业做事风格、企业做事的潜规则。如果没有这个环节,他带着过去的经验做事,肯定会遇到很大阻力,没准还会犯重大错误。


4.帮助他跟关键人物建立关系:可以有专门的内部社交补贴,鼓励他跟内部关键人物多吃饭交流,建立关系。


5.帮助他协调一开始的跨部门协作障碍:高管进来一般至少是负责一个部门,很多工作的开展是需要跨部门协作,在协作中遇到障碍在所难免,老板在这个阶段要主动帮助他排除障碍。


6.帮助他回顾公司历史:帮助空降高管尽快了解企业的发展过程,使命、愿景、价值观等。


7.帮助他排除老干部的障碍:每个企业都有一批老干部,老干部对外部高管一般都有某种情绪,遇到一些事,有一些老干部不配合的时候,老板需要主动出面解决。


8.持续的评估和反馈:什么是ICU?就是24小时被监控。对空降高管的评估频次要高,反馈要及时,特别是人际关系,做事风格及价值观方面。最好2个月一次持续评估及反馈,直到双方都满意为止。为什么需要这样做?高管都是身居要职,对公司影响很大,越是对公司影响大的人越要关注,空降高管更不例外。持续高密度的评估有助于清晰了解他的融入情况,及时知道他的困难,及时提供帮助,也有助于公司对他/她个人有更客观和深入的考量。


9.与融入过程结合的薪酬体系:薪酬与融入过程有关系,ICU期是一种薪酬,度过ICU期后再晋级为另一种薪酬,这有助于双方都重视融入的过程。


10.鼓励他/她带着少数得力助手同时加入公司:根据实践经验,光杆司令需要更长的时间才能发挥作用,鼓励空降高管带着过去得力的助手加入公司,将有助他/她处理初期高强度的工作量,对企业来说,也附带增加一些人才。


随着经营环境竞争加剧,企业职业化的进程更需要加强,对各类专业人才的引入是大势所趋,帮助空降高管顺利融入是每家企业值得花心思去做的一项重要工作,优秀且顺利融入的空降高管可以给企业带来更开阔的视野、更规范的管理、更快速的成长,甚至帮助企业引入更多优秀的人才。


改革开放四十年,无论民企还是外企都培养了大批专业的职业经理人,这些职业经理人也都在寻求更大的发展空间,这是新一波的人才红利,企业如能建立帮助空降高管有效融入企业的能力与机制,将得以吸引并发挥这批优秀人才的价值,享受这波人才红利,这也将是企业发展的新契机。


本文来自公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:孙振耀,领教工坊&及优学院联席董事长;惠普(HP)前全球副总裁、中国区总裁

导言:胡蝶,领教工坊召集人

参考资料:《才经》